Pourquoi les panels classiques ne racontent plus la réalité terrain en foodservice
- Claire Brunaud
- il y a 1 jour
- 4 min de lecture
Pendant longtemps, les panels ont joué le rôle de boussole pour les équipes Insights. Ils ont permis de structurer la lecture des marchés, d’installer un langage commun entre les équipes, et de fournir des repères jugés fiables pour piloter les catégories, suivre leur évolution et sécuriser les décisions stratégiques.
Et pourtant, une impression persiste chez beaucoup d’analystes et de décideurs : quelque chose échappe à l’analyse, comme si une partie de la réalité se dérobait derrière les indicateurs.
Ce n’est pas que les panels foodservice se trompent. C’est qu’ils ne racontent plus toute l’histoire.
Quand la moyenne devient un écran
Par nature, un panel fonctionne par agrégation. Il additionne, il lisse, il consolide, et au passage, il rassure, en donnant une vision stable et lisible du marché.
Mais le marché on-trade, lui, ne se lisse pas. Il se fragmente, se spécialise et se polarise de plus en plus.
Entre un bar de quartier, un rooftop premium, un restaurant de centre-ville très fréquenté ou un établissement touristique soumis à une forte saisonnalité, les réalités peuvent être radicalement différentes, tant en termes de consommation que de prix, de mix produits ou de dynamique de croissance.
Et pourtant, toutes ces situations finissent souvent fondues dans une même moyenne.
Ce que voit alors un Responsable Insights, c’est une catégorie qui semble “stable”. Ce que vivent les équipes terrain, ce sont au contraire des dynamiques parfois totalement opposées selon les lieux, les moments de consommation, les usages ou les clientèles.
C’est précisément à cet endroit que le décalage commence à se créer.
Le problème n’est pas l’erreur, c’est l’angle mort
Les panels classiques ne racontent pas des choses fausses.I ls racontent des choses incomplètes.
Ils sont extrêmement efficaces pour expliquer ce qui est déjà installé, ce qui est suffisamment massif pour être visible à l’échelle nationale. En revanche, ils sont beaucoup moins performants pour capter ce qui est en train de bouger, de se transformer ou d’émerger localement.
Une innovation peut par exemple décoller très fortement dans certains types d’établissements, ou sur des moments de consommation précis, sans jamais apparaître comme un signal clair au niveau national. De la même manière, une catégorie peut sembler atone dans les chiffres globaux, alors qu’elle se recompose en profondeur entre circuits, niveaux de gamme ou contextes de consommation.
À force d’agréger, on finit par perdre les aspérités. Et ce sont précisément ces aspérités qui constituent la réalité du terrain.
L’on-trade n’est pas un marché, c’est une mosaïque
Parler de “l’on-trade” comme d’un bloc homogène a aujourd’hui de moins en moins de sens. Ce marché est devenu une juxtaposition de micro-réalités, chacune avec ses propres codes, ses propres contraintes et ses propres opportunités.
Des établissements très différents, des usages multiples, des rythmes de consommation qui varient fortement selon l’heure de la journée, le jour de la semaine ou le contexte.
Un panel classique apporte une vision macro indispensable. Mais il ne permet pas toujours de comprendre où se crée réellement la valeur, ni où se jouent les arbitrages clés.
Pour un Category Manager, cela pose une question centrale : comment recommander une stratégie pertinente lorsque la lecture marché ne reflète pas la diversité des situations concrètes vécues sur le terrain ?
Ce que cherchent aujourd’hui les équipes Insights
Ce qui manque le plus aujourd’hui n’est pas un chiffre supplémentaire. C’est une capacité à relier l’analyse à la réalité vécue par les établissements.
Comprendre non seulement ce qui progresse, mais aussi où cela progresse, comment, et dans quels contextes précis. Identifier des dynamiques locales avant qu’elles ne deviennent visibles à grande échelle. Redonner du relief à des catégories qui paraissent plates lorsqu’on les observe uniquement à travers des moyennes nationales.
C’est à ce niveau-là que l’insight devient un véritable levier de décision, et pas simplement un constat chiffré.
Des panels foodservice comme vérité aux panels foodservice comme point de départ
Les panels restent indispensables. Ils apportent un cadre, une cohérence méthodologique et une continuité historique précieuse pour suivre les marchés dans le temps.
Mais ils ne peuvent plus constituer l’unique grille de lecture. Ils doivent désormais être complétés par des données plus proches du terrain, plus granulaires et surtout plus contextualisées.
Des approches comme celles développées par Fyre permettent justement d’observer le marché non plus comme une moyenne abstraite, mais comme une somme de réalités concrètes, ancrées dans les établissements, les usages et les moments de consommation.
L’objectif n’est pas de remplacer les panels. C’est de leur redonner un sens véritablement opérationnel.
Reconnecter l’insight à la réalité
Un insight n’a de valeur que s’il résonne avec ce que vivent réellement les équipes commerciales, les partenaires terrain et, in fine, les établissements eux-mêmes.
Lorsque l’analyse met enfin des mots et des chiffres sur ce que le terrain observe sans toujours pouvoir le mesurer, la discussion change de niveau. On ne débat plus des chiffres. On commence à parler des décisions à prendre.
Et peut-être que la vraie question à se poser aujourd’hui n’est pas seulement :« Que dit le panel ? »
Mais plutôt :« Qu’est-ce que je ne vois pas encore… et qui fait pourtant déjà bouger le marché ? »
