Le dessert star… qui cachait une opportunité loupée !
- Claire Brunaud
- 16 sept. 2025
- 2 min de lecture
Le contexte
Sophie est cheffe pâtissière dans une brasserie haut de gamme à Amsterdam.Son fondant au chocolat est une véritable star : plus de 80 ventes par semaine, encensé par les critiques et considéré comme “le meilleur de la ville” par ses clients.
Un succès qui attire… mais qui ne se traduit pas sur le chiffre d’affaires global
Le problème
Malgré son dessert iconique, Sophie remarque que son ticket moyen n’évolue pas.En creusant, elle s’aperçoit que les desserts ne représentent que 12 % des ventes, un score bien en dessous de la moyenne nationale.
En clair : les clients adorent SON fondant, mais très peu d’entre eux commandent autre chose.
Sophie n’avait jamais vraiment analysé la prise dessert de sa clientèle, convaincue que son best-seller suffisait à tirer la catégorie vers le haut.
Ce que Fyre met en lumière
En visualisant ses performances avec Fyre, Sophie découvre que :
Le fondant concentre 80 % des ventes desserts, mais…
Il ne pèse que 9 % des ventes totales de l’établissement.
Résultat : le dessert séduit, mais reste un plaisir ponctuel, sans réel impact business.
Le reste de la carte pâtissière affiche des marges correctes, mais des volumes ridiculement bas.
Autrement dit : son best-seller cache surtout un manque d’offre complémentaire.
Les actions prises
Sophie décide de repenser son offre :
Elle introduit un dessert fruité à coût matière réduit, pour varier et séduire une clientèle plus légère.
Elle crée également une option “signature maison”, avec une meilleure marge et proposée en suggestion par l’équipe en salle.
Des choix guidés par les benchmarks de marché et les ratios de marge disponibles dans Fyre.
Les résultats
Un mois plus tard, les chiffres parlent d’eux-mêmes :
La prise dessert bondit de 12 % à 19 %.
Le ticket moyen grimpe de +7 %.
Le fondant reste une star, mais il n’est plus seul à générer les ventes.
Que faut-il en retenir ?
Un best-seller n’est pas suffisant : il peut masquer une offre trop restreinte.
Optimiser une carte, ce n’est pas seulement augmenter les prix, c’est aussi créer de nouvelles habitudes de consommation.
Avec la bonne analyse, chaque catégorie (même le dessert, souvent perçu comme secondaire) peut devenir un levier de croissance concret.
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